La Organización que Aprende, como marco imprescindible en el éxito empresarial (página 2)

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Para convertir el conocimiento personal en
organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es
necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo,
la discusión, la observación, la imitación,
la práctica y la experimentación. Adicionalmente,
el aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los
aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones desarrollan
visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a
permanecer, independientemente del ingreso y retiro de talento
humano Hedberg,(1981).

Como se afirma anteriormente las organizaciones tienen
capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen.
De esto no hay duda. Por lo tanto, se hace necesario conocer
cuales son los principales problemas del aprendizaje
organizacional, los cuales van a estar muy correlacionados con
los de los propios individuos de aprender y de tener una
visión global de su aportación y
participación en todo el entramado organizativo para
buscar las soluciones más viables.

Para Senge (1990) los problemas relacionados con el
aprendizaje dentro de una organización son los
siguientes:

1. Yo soy mi puesto:

Lealtad a la tarea, confusión con la
identidad, y total especialidad.
Olvido del propósito de la
empresa.
Delimitación de zonas de
influencia.
No hay responsabilidad compartida, por lo que se
generan lagunas de actuación cuando interactúan
diferentes partes de la organización.

2. El enemigo externo:

Culpar a otros de los problemas de la
organización.

3. La ilusión de hacerse cargo.

La necesidad de hacerse cargo para enfrentar
problemas complejos.
Confundir la proactividad con reactividad
disfrazada.
Controlar lo incontrolable.
Controlar desde la distancia.

4. La fijación en los hechos

Creer que para cada hecho hay una causa obvia e
inmediata.
Énfasis en los acontecimientos inmediatos y,
por lo tanto, producir respuestas inmediatas.
"… las primordiales amenazas para nuestra
supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de
nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de
procesos lentos y graduales…"

5. La parábola de la rana hervida

"Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente,
inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a
la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados
centígrados, la rana no hace nada. A medida que la
temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y
finalmente no está en condiciones de salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve.
¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia está preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y
graduales…"

6. La ilusión de que "se aprende con la
experiencia"

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible
aprender de la experiencia directa.
"…Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de
nuestras decisiones más importantes…"

7. El mito del equipo administrativo

"La mayoría de los equipos administrativos
ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien
con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas
complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el
espíritu de equipo se va al traste".

Referido al aprendizaje, Senge (1999) señala que
ya no es suficiente con que un gerente se forme y comunique el
conocimiento adquirido a sus subordinados; los verdaderos
gerentes deberán animar a los empleados a estar abiertos a
nuevas ideas, a comunicar abiertamente, a percibir si la empresa
funciona y de qué manera, a tener una visión
colectiva del trabajo en común, de forma que se consigan
los objetivos marcados.

Con anterioridad Senge (1999) había expresado:
"Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba
continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un
conocimiento que sea accesible a toda la organización, y
pertinente a su propósito central".

Para Aramburu (2000), "el aprendizaje de la
organización" está asociado, tanto al cambio del
comportamiento organizativo, como a la creación de una
base de conocimiento que lo soporte", considera que es el proceso
mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y
actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo
tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el
conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo
conocimiento.

Senge (1999) revolucionó las teorías de la
dirección con la creación del concepto
"organizaciones que aprenden"; impulsa el aprendizaje en las
empresas con el fin de convertirlas en organizaciones
inteligentes, considerando que la habilidad para responder a los
cambios y para aprender más rápido puede llegar a
ser la única ventaja competitiva. Sus estudios se basan en
la forma en la que las empresas deben adaptarse a un mundo de
creciente complejidad y cambio constante, afirmando que la
visión, los objetivos y los sistemas son los elementos
fundamentales a tener en cuenta para abordar con éxito
esos retos. ".

Las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes
se sientan a principios de los años 90 por Senge. Ahora
serán apreciados varios planteamientos bien autorizados
para lograr una aproximación al concepto de
organización que aprende:

• "Es una organización que aprende
colectivamente y se transforma continuamente, para recoger,
gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito
de la empresa" (Marquardt 1996)

• "La organización que aprende es un
concepto que envuelve el corazón y la mente de los
empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo,
proyectado para alcanzar los resultados deseados por la
organización" (Garvin et al., 1998).

• "Las organizaciones que aprenden son aquellas en
las cuales las personas estimulan continuamente sus capacidades
para crear el futuro que realmente les gustaría ver
surgir, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto" (Senge, 1999).

Después de analizar todos estos conceptos la
autora considera el siguiente concepto de
organización que aprende:

La organización que aprende es un proceso de
mejora o cambio continuo, armonioso y creador de valores, para
alcanzar los resultados deseados por la organización.
Representa individualidades o personas aprovechando sus
capacidades para conocer e innovar, la organización
buscando sus resultados, y esa organización envolviendo el
corazón y la mente de las personas, para lograr un
accionar sistémico entre ellas.

Dicho enfoque, el cual es una necesidad para las
empresas cubanas, a criterios de Cuesta (2002), está
asociado con el desarrollo de una capacidad empresarial para
adquirir, generar y difundir conocimientos de forma colectiva,
buscando convertir el conocimiento de las personas y los equipos
de una empresa en conocimiento colectivo, ya que las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden – pero este proceso sólo es posible
mediante la formación continua -.

Para poder asimilar la Organización que Aprende
es necesario tener en consideración los principios
siguientes, en los cuales hace gran énfasis Cuesta
(2002):

Comprende un proceso de capacitación continua
en la organización, apreciándose como algo
interno a la misma y con una prioridad clave para la Alta
Dirección.
Se busca "aprender a aprender en la
organización".
Es atendida la experiencia y el conocimiento
tácito y explícito.
Opuesta a la especialización, requiriendo una
polivalencia en las habilidades (multicompetencias en la
acepción más actual) de los trabajadores y en
las estructuras organizativas.
Exige un enfoque sistémico y
holístico, de modo que los trabajadores tienen que
conocer el proceso de trabajo integralmente.
Se trabaja en equipo y en función de los
objetivos de la organización.
Se crean e intercambian conocimientos que son
portadores de valor.

La concepción de organización que aprende
según Senge, (1992,1999) está basada en cinco
disciplinas de aprendizaje:

1. Dominio personal: expandir nuestra capacidad
personal para crear los resultados deseados.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar
continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo
como modela nuestros actos y decisiones.

3. Visión compartida: elaboración
de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que
procuramos crear.

4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas
para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el
talento colectivo es mayor que la suma de talentos
individuales.

5. Pensamiento sistémico: modo de analizar
y comprender en sistema.

Hoy es posible aprender dentro de la empresa o entidad,
si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio
de información y conocimiento. Desafortunadamente, aunque
para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros
es un riesgo asociado con la pérdida de poder
(Castañeda, 2002).

La organización que aprende" u
"organización inteligente" está muy relacionada con
otros enfoque de gestión, tales como el action
learning – asociado reuniones grupales de reflexión,
debate e intercambio -, el coaching -vinculado con el
entrenamiento sistemático que el superior brinda al
subordinado en relación con la tarea de éste -, el
enpowement – relativo al fortalecimiento y otorgamiento
de poder y autoridad a los subordinados – y el team
building – que trata de constituir y dirigir equipos de
trabajo -.

Por otra parte, en el marco de la "organización
que aprende", este proceso de aprendizaje es desglosado en la
literatura vinculada con este tema en: aprendizaje haciendo –
"learning by doing" – (Arrow, 1962), aprendizaje por la
prueba – "learning for trying" – (Fleck, 1994) y
aprendizaje por el uso o experiencia – "learning by
using" – (McWilliam y Zilberman, 1996; Hegedüs,
Chiappe, Nuñez, Jones y Sheorad, 1999; Goñi. 2000),
todo lo cual permite generar en la organización una
"capacidad absortiva", en los términos de Cohen y
Levinthal (1990), que posibilita un aprendizaje colectivo y el
desarrollo de un proceso innovador.

Capacitación o aprendizaje
organizacional

En este punto de la investigación es
significativo abordar un tema que generó grandes
contradicciones y que se resume en una pregunta:
¿Capacitación o aprendizaje
organizacional?

En este sentido, Senge (1998), discrimina entre la
capacitación y el aprendizaje, planteando que la primera
está dirigida a lo que se enseña, teniendo una
naturaleza receptiva, mientras que el segundo busca provocar un
cambio, al poseer una naturaleza aplicativa estando relacionado
esta segunda apreciación con los criterios de McGill,
Slocum y Lei (1992), quienes se refieren a los aprendizajes
adaptativo y generativo. Se puede afirmar con certeza que no hay
aprendizaje sin cambio. Este enfoque está indeterminado en
los programas de capacitación tradicional, donde el
énfasis está en enseñar y cómo
enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y
lo que es más importante, si se presentó
aprendizaje como resultado de la enseñanza. Es decir,
qué cambios en el entorno real laboral se facilitaron con
la capacitación. Las evaluaciones de las capacitaciones,
cuando las hay, se limitan a temas como: cumplimiento de
expectativas, cumplimiento de objetivos, claridad de las
presentaciones, adecuación de la metodología y
logística. Pocas veces a establecer si la
capacitación es o no aplicable al trabajo, más
allá de un si o no. Adicionalmente, rara vez se proponen
planes de acción para generar cambios adaptativos o
generativos del entorno laboral. Es decir, la capacitación
no garantiza el aprendizaje organizacional cuando es masiva y
descontextualizada. Es como jugar al tiro al blanco con los ojos
cerrados.

Por su parte, Delgado (2000), señala que toda
capacitación genera un cambio, lo que provoca que el
personal se empiece a sentir amenazado e inseguro, ya que un
cambio puede poner en peligro su trabajo y forma de vida, lo cual
conlleva la existencia de tres tipos de reacciones que tiene un
trabajador frente a un cambio:

Que se encierre en sí mismo para no aceptar
el cambio.
Que se abra tanto sin cuestionar todo lo nuevo,
perdiendo su identidad.
Que comprenda y aproveche el cambio,
aceptándolo y tomándolo como una oportunidad
para crecer dentro de la empresa.

Estos tres factores permiten tener una visión
más amplia de la reacción que pueda tener el
trabajador frente al cambio, el cual es necesario gestionar,
existiendo importantes experiencias internacionales (Bennis y
Nanus, 1985; Pettigrew, 1988; Kotter, 1990, 1997, 1998 – todo un
clásico en este tema -).

No obstante la autora considera que el aprendizaje
organizacional puede ser posible a través de la
capacitación, sólo sí existe un ejercicio
disciplinado sobre el alcance de los contenidos en
relación con procesos de cambio. La clave es brindar un
proceso de capacitación continuo de excelencia que
transmita conocimientos, pero que a la vez esté dirigido a
provocar un cambio en la persona, en su desempeño y en el
lugar donde trabaja, lográndose que se convierta en un
agente de cambio.

Pero para lograr un proceso continuo de
capacitación que abarque a toda la empresa y que la lleve
a convertirse en una organización que aprende, así
como que se produzca un proceso de cambio continua en la misma,
es necesario que existan en la empresa dos condiciones clave: la
presencia de directivos líderes y de
emprendedores/innovadores – entrepreneurship
-.

Por su parte, los orígenes de la filosofía
del "entrepreneurship" se encuentran en los trabajos
pioneros de Schumpeter (1934), Strauss (1944) y Cole (1959),
quienes argumentaron que la clave del éxito empresarial se
fundamenta en la iniciativa de los líderes visionarios,
los cuales, a criterio de la autora de este trabajo, son
aún más necesarios en momentos difíciles o
situaciones de reconversión empresarial, en lo que
coincide con García (1995).

Aplicación
de la Organización que Aprende y herramientas para su
estudio

La primera experiencia asociada a la consultoría
se obtuvo al aplicar la denominada Prueba de la
Organización que Aprende (Garvin et al., 1998).ver en
el anexo 1 y se desarrollaron estudios en veinte (20)
compañías, entre ellas las connotadas
Microsoft, Intel y Skandia, que
adoptarían el aprendizaje organizacional (Bartlett y
Ghoshal, 1981).

La Organización que Aprende no es una
utopía para las empresas cubanas, pues, tanto la Empresa
de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA), con su prioridad a
la capacitación de su personal mediante cursos de
postgrado, diplomados y una Maestría en Gestión de
Recursos Humanos desarrollados por su Centro de
Capacitación en conjunto con universidades (Cuesta, 2002),
como el Instituto de Aeronáutica Civil de Cuba, con su
sistema de capacitación permanente desarrollado por el
Centro de Capacitación Aeronáutica y la Oficina
TRAINAIR Cuba (Jordi, 2003),son ejemplos vivientes. De la
actividad antes referida en ETECSA, pueden destacarse los
siguientes resultados en la orientación de ir asumiendo la
concepción de organización que aprende:

• Prioridad de la Alta Dirección en mantener
y desarrollar a sus empleados.

• Formación continua "en la
organización", asociada a los objetivos
estratégicos de la institución y al
perfeccionamiento o mejoramiento empresarial.

• Desarrollo de trabajo en equipos y
consolidación del sentimiento de pertenencia respecto a la
institución.

• Comienzo con reducción de costos en el
proceso de formación y asentamiento de las bases para el
trabajo eficiente.

• Establecimiento de flujos horizontales de
intercambio de conocimientos. Esos flujos permiten elevar el
conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de
intercambio de aprendizaje.

Para finalizar, se quiere mencionar un conjunto de
procedimientos utilizados en su vínculo específico
con la asunción de la organización que aprende,
esencialmente desde la perspectiva de un proceso de
formación mediante la acción
(formación-acción): la antes aludida Prueba de
Organización que Aprende; el Diagrama Ishikawa Ponderado,
ubicando como efecto los obstáculos o barreras para asumir
esa concepción; y también el procedimiento para
diseñar tal Organización propuesto por Senge en su
obra de 1999.

Estos son paradigmas del cumplimiento de los atributos
previos que deben asumir las empresas exitosas para convertirse
en organizaciones que aprenden, y con ello atraen a las personas,
las mantienen y desarrollan.

Conclusiones

1. El aprendizaje de la organización es
el proceso mediante el cual se integran conocimientos,
habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de
conducta; por lo tanto, el aprendizaje es una acción,
que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y
genera nuevo conocimiento.
2. La organización que aprende es un
proceso de mejora o cambio continuo, armonioso y creador de
valores, donde las personas aprovechan sus capacidades para
conocer e innovar, donde se desarrolla una capacidad
empresarial para adquirir, generar y difundir conocimientos
de forma colectiva, mediante la formación
continua.
3. . El aprendizaje organizacional puede ser
posible a través de un proceso de capacitación
continuo de excelencia que transmita conocimientos, pero que
esté dirigido a provocar un cambio en la persona, en
su desempeño y en el lugar donde trabaja,
lográndose que se convierta en un agente de cambio,
para lo cual deben existir en la empresa dos condiciones
claves: la presencia de directivos líderes y de
emprendedores/innovadores.
4. La práctica en el país de la
concepción de organización que aprende ha
comenzado a través de la consultoría
empresarial, presuponiendo un proceso de formación
continua, obteniendo como resultado del refuerzo constante de
los flujos horizontales de intercambio de conocimientos,
junto al trabajo de equipos respondiendo a los objetivos
estratégicos de la organización, la eficiencia
de la gestión del conocimiento en la empresa, que es
gestión eficaz de personas.

Recomendaciones

1. Profundizar en el estudio e
implementación de la asunción de la
"Organización que Aprende" para lograr su
consideración teórico práctica y la
incorporación progresiva a los documentos
metodológico en poder de las empresas para enfrentar
el proceso de capacitación continua
2. En aquellas empresas donde se ha iniciado la
asimilación de la concepción de
organización que aprende se debe persistir en aras de
sostenerla.

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